Les freins à l'utilisation des outils collaboratifs - Partie 1

Les opportunités pour l’utilisation des outils collaboratifs sont nombreuses, et les gains associés souvent importants. Les organisations iront cependant plus volontiers vers ces solutions en fonction de leur métier, de leur culture, de leur secteur d’activité (industrie, service,…), de leur taille, de leur organisation géographique, et de leur maturité technologique.
 
Paradoxalement, même le fait que l’organisation dispose d’outils collaboratifs ne signifie pas nécessairement qu’elle les utilise pleinement, mais simplement que certains utilisateurs ou groupes d’utilisateurs sont plus avancés que d’autres.
 
Ce sont les freins à l’utilisation de ces solutions collaboratives que nous allons essayer d’analyser maintenant :

 
Les freins comportementaux & psychologiques
 
La première famille de freins que l’on peut identifier est probablement d’ordre comportementale et/ou psychologique. En effet, il est particulièrement important que les utilisateurs soient ouverts à ce type d’outils, par curiosité ou parce qu’ils en ont compris l’intérêt, faute de quoi la mise en place de ce type de solution se soldera par un échec.
 
La non motivation envers ces solutions électroniques peut s’expliquer par l’un ou plusieurs des points suivants (parfois combinés) :

 
              Des réactions viscérales et souvent inconscientes :

- Des habitudes que l’on ne souhaite pas changer (la peur du changement), et une réaction en relation avec l’effort que nécessite l’adoption et l’utilisation de certains outils.

-  Le « manque de temps », souvent invoqué pour masquer une réticence ou la peur de l’inconnu

- Le coté « froid » des outils électroniques, et en particulier des outils de Workflow, qui peuvent être vécus comme des outils policiers.

- La communication non verbale et le fait que les hommes ne communiquent pas qu’avec des mots  (1) : de nombreux collaborateurs ont un besoin physique d’interaction directe avec leur(s) interlocuteur(s), afin de pouvoir interpréter leur communication non verbale. 

               De l’hostilité raisonnée :

- Le fait ne pas avoir envie de faire d’effort : la majorité des collaborateurs préfère le téléphone à la recherche dans du contenu en ligne.

- Une crainte liée à la persistance de ce que l’on écrit, à l’usage potentiel que les autres peuvent en faire pour vous nuire, en particulier dans le cas de certains outils de partage de connaissance (wiki, forums,…). Le fait d’être publiquement identifié en tant qu’auteur, sous sa vraie identité, peut freiner fortement la participation. Par exemple, il est difficile pour un manager d’exprimer publiquement ses difficultés en management de collaborateurs sur un forum RH interne à l’entreprise, surtout s’il craint de perdre la face vis-à-vis de sa hiérarchie, de ses collègues ou de ses collaborateurs.

-Les « agendas secrets » que l’on ne souhaite pas mettre dans les agendas partagés (car inavouables). Ceci limite l’utilisation des agendas partagés. BROWN (2002) précise que l’utilisation d’outils collaboratifs peut être vécue comme une gêne ou un frein dans certains cas, en rendant les actions trop transparentes ou structurées, ce qui constitue le pendant de la rationalisation. Il mentionne ainsi pour l’exemple le cas des agendas partagés chez KPMG, qui limitent les déplacements privés des consultants lors de leurs voyages à l’étranger ([2]).

Les luttes de pouvoir s'appuient sur les compétences et les connaissances de chacun. Partager ces informations peut être vécu comment inacceptable car contre-productif pour l'attente des objectifs personnels (secrets). Les projets de mise en place d'outils collaboratifs peuvent se heurter particulièrement brutalement à ce type d'enjeux cachés.
 
Les outils collaboratifs favorisent les populations qui s’adapteront le plus facilement et rapidement à la publication d’information, ce qui peut créer un déploiement à deux vitesses dans l’entreprise ([3]) et la frustration de certains collaborateurs qui se sentent mis en situation d’infériorité.
 
Selon BROWN (2002) l’utilisation des outils collaboratifs ne constitue pas une bonne approche lorsqu’il s’agit de définir la stratégie de haut niveau de l’entreprise, d’un produit ou d’un service : il vaut alors nettement mieux laisser les décideurs se mettre d’accord pendant une réunion (souvent agitée), qui verra une tendance l’emporter, au risque sinon de prendre énormément de temps pour arriver à une décision, luxe que ne peuvent pas se permettre les entreprises. Alors seulement, l’utilisation d’une sélection d’outils permettra d’accélérer les projets qui découlent de la stratégie ([4]).
 
Dans ce contexte, les outils collaboratifs peuvent réduire la communication interpersonnelle directe, mais pas remplacer les réunions physiques, qui resteront un point de passage obligé dans de nombreux cas.
 
L’utilisation des outils collaboratifs reste liée à la loi de Metcalfe, qui stipule que « l’utilité d’un réseau croit avec le carré du nombre de ses utilisateurs » (utilité = k * n2, où k est un coefficient multiplicateur et n le nombre d’utilisateurs), ce qui se décline, dans notre contexte, par le fait que les outils collaboratifs ne sont viables et utiles que si un nombre suffisant (seuil critique) d’acteurs les utilisent. Au delà de ce seuil, les non-utilisateurs se rallient naturellement, quelles que soient les réticences antérieures, et rendent l’utilisation des outils incontournable ou simplement pérenne dans le temps.


























Illustration : Loi de Metcalfe[5]
 
Prenons le cas de la dématérialisation de formulaires internes à une organisation (demandes de services transverses, tels les achats, le support informatique, les demandes de voyages, les remboursements de frais, etc…) : si un seul service de l’organisation utilise des formulaires dématérialisés, c’est un pionnier, mais les utilisateurs doivent s’habituer à ce mode de fonctionnement innovant et surtout particulier : 

- le service doit communiquer souvent sur la manière de s’adresser à lui (les utilisateurs ayant une tendance naturelle à utiliser les anciennes méthodes : email, formulaire papier, demandes orales informelles,…) 
  
- les utilisateurs doivent faire un effort pour se souvenir comment faire appel au service concerné. Ils peuvent y trouver leur compte et y adhérer, ou au contraire refuser le système.
 
Si vous avez réussi à convaincre plus de la moitié des services centraux d’une organisation d’utiliser les processus dématérialisés en ligne, vous avez potentiellement dépassé le seuil critique d’adoption :
les utilisateurs savent maintenant globalement où trouver les formulaires électroniques les autres services centraux ne devraient pas tarder à s’associer à la tendance majoritaire, renforçant ainsi l’utilité de l’intranet.

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[1] Albert Mehrabian, http://en.wikipedia.org/wiki/Albert_Mehrabian
[2] Brown Stephen (2002), « Pour tous les processus sequentiels, les outils collaboratifs ont un avenir, pour le reste… », JDN Solutions.com
[3] FILIPPONE Dominique (2005), « Wikis et Blogs : le renouveau des outils de groupware ? », JDN Solutions.com
[4] Brown Stephen (2002), « Pour tous les processus sequentiels, les outils collaboratifs ont un avenir, pour le reste… », JDN Solutions.com
[5]Schéma adapté de DELACROIX Jérome, "Technologies de réseaux : le carré magique de Metcalfe",http://www.visionarymarketing.com/articles/infocop.html

Par Fabrice Poiraud-Lambert