Des outils collaboratifs au service d’une nécessaire agilité des organisations

Au début des années 90, LEVY (1994) postulait que l’échec de l’économie planifiée (par exemple celle de l’URSS) était (au moins en partie) lié « à l’incapacité intrinsèque du totalitarisme de suivre les transformations du travail imposées par l’évolution accélérée des techniques et des organisations ». Dit autrement, le totalitarisme soviétique était incapable d’intelligence collective, source nécessaire d’innovation et d’adaptation, en raison de l’impossibilité pour les individus de prendre des initiatives, ce qui aurait été contraire au principe de planification venue d’en haut.

A l’aube de l’Internet, il rêvait aussi d’une ère où les techniques de communication permettraient de filtrer les flux de connaissances, de naviguer dans le savoir, de penser ensemble plutôt que de charrier des masses d’information ⁽¹⁾.

Nécessaire agilité

Dans un environnement de plus en plus changeant, le concept « d’agilité » des organisations humaines apparaît comme l’un des critères de survie. Etre agile, c’est savoir s’adapter, aussi vite que nécessaire, et cette agilité, à l’échelle des organisations, ne peut s’obtenir que si les acteurs ont la liberté d’exercer leur créativité pour résoudre les difficultés ou innover.

Cette liberté n’existe que :

• si les collaborateurs ont le temps de l’exercer, ie s’ils ne sont pas surchargés d’actions quotidiennes sans valeur ajoutée.
• si les collaborateurs ont la possibilité de partager entre eux, à l’échelle de l’organisation : Dans un environnement de plus en plus complexe, l’agilité naît de l’interaction créative entre individus. 
  

Un management & une organisation adaptés

Les pratiques managériales et le mode de fonctionnement des organisations ont une influence critique sur le potentiel d’agilité et la capacité d’innovation, et la structure de plus en plus décentralisée des entreprises peut se révéler être une source de complexité dans ces domaines.

Statistiquement, l’innovation vient beaucoup plus souvent des collaborateurs que des dirigeants, non pas parce que les collaborateurs sont plus créatifs, mais simplement parce qu’ils sont plus nombreux, plus proches du terrain. Ceci implique cependant que les managers prennent le risque de laisser une part de chaos créatif dans l’entreprise. Comme le précise FRERY & al. (2005), «  il est essentiel de développer au sein des organisation des interactions et des coopérations, afin d’encourager la variété et la diffusion des idées. C’est ce que l’on appelle la « force des liens faibles » qui postule que c’est la multiplicité des contacts informels plutôt que la rigueur des systèmes d’information officiels qui permet aux idées nouvelles d’émerger ». ⁽²⁾.

L’apport des solutions collaboratives

Les pauses café et les outils collaboratifs (entre autres) peuvent aider à faire émerger des idées nouvelles, de manière informelle, les outils permettant de pérenniser les réflexions et de les propager sans limite de distance et de fuseaux horaires.

L’Internet, les intranets, et les outils collaboratifs apportent de nombreuses solutions, qui, bien utilisées, et bien accompagnées, peuvent aider les organisations humaines à développer une intelligence collective qui pourra être mise à contribution pour atteindre les objectifs du groupe.

A ce jour, les notions d’intranet et d’outils collaboratifs restent cependant encore incertaines dans l’esprit de la majorité. Beaucoup confondent encore l’intranet avec le réseau informatique ou les outils collaboratifs avec la seule messagerie. D’où une certaine frilosité des entreprises et des managers pour tester, mettre en place et utiliser les nombreux outils collaboratifs disponibles, par manque de compréhension de leur utilité ou de leur usage, ou par crainte des risques (parfois bien réels) qu’ils pourraient faire encourir à l’entreprise.

Dans une étude de novembre 2005, la société Knowings, spécialisée dans la gestion de la connaissance et la collaboration, concluait que sur un échantillon de près de 200 sociétés, seules 16% disposaient d’un véritable portail intranet collaboratif. Dans près de 50% des entreprises, la collaboration électronique se résume à la messagerie ou à un intranet basique proposant de la communication corporate, du partage de fichiers ou des liens. ⁽³⁾

 
Le Chat, les Blogs, les Wikis et autres (nouvelles ?) technologies collaboratives sont encore souvent perçues par les dirigeants comme autant de risques de perturbation interne, comme la mise en place du téléphone ou de la messagerie en leur temps, et non comme des opportunités d’explorer des chemins nouveaux pour améliorer les méthodes et processus existants ou développer les avantages concurrentiels de demain. 

Par Fabrice Poiraud-Lambert

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1- LEVY Pierre (1994), L’intelligence collective, pour une anthropologie du Cyberspace, Paris, Eds. La découverte, p. 19 & 25

2- FRERY Frédéric, WHITTINGTON Richard, SCHOLES Kevan, JOHNSON Gery (2005), Stratégique, Paris, Pearson Education, p. 58

3- « Vision et pratique d’intelligence économique, de knowledge management et de travail collaboratif en France », www.knowings.com, Novembre 2005